經(jīng)常有人問我，如何判斷一個(gè)管理者是否優(yōu)秀？
什么時(shí)候該提拔，什么時(shí)候該換掉？
我認(rèn)為，提拔還是換掉管理者，核心看的不是努力，而是這3個(gè)方面。
一.態(tài)度和結(jié)果
態(tài)度和結(jié)果，哪一個(gè)更重要？
有的時(shí)候，想開除一個(gè)人，但又覺得他態(tài)度還不錯(cuò)，總是不忍心。
但很多時(shí)候，我們以為的態(tài)度好，其實(shí)是偽態(tài)度。
有一些人，看似態(tài)度很好，表面上看他在加班，他在組織團(tuán)隊(duì)開會(huì)，一開就開到半夜。
但你扒開他的過程看，實(shí)際上，他的時(shí)間根本沒有用在更有價(jià)值的事情上。
他不知道該做什么的時(shí)候，就開會(huì)，他想要開會(huì)來逃避拿不到結(jié)果的責(zé)任，其實(shí)是演給老板看的。
當(dāng)業(yè)績不好的時(shí)候，他就說：“你看吧，我那么拼，開會(huì)開到半夜，業(yè)績不好跟我沒關(guān)系。”
記?。簯B(tài)度不一定產(chǎn)生結(jié)果，但結(jié)果一定能夠體現(xiàn)態(tài)度。
二.人品和結(jié)果
人品非常重要，一個(gè)人的人品不好，哪怕再有能力，也不能用。
因?yàn)槿似凡缓茫芰υ綇?qiáng)，破壞力也就越強(qiáng)。
但他如果只是人品好，卻不管怎么樣，就是不出結(jié)果，可能對(duì)公司來說，他是一個(gè)“好人”，是沒有價(jià)值的。
所以，提拔或者換掉管理者，一定要看他結(jié)果有沒有完成。
完成結(jié)果，這是為今天負(fù)責(zé)。
因?yàn)榻裉旖Y(jié)果都沒有完成，就是管理者的失職，很可能公司就沒了。
正如任正非所說：“不打糧食的干部，要堅(jiān)決淘汰?！?/span>
三、有沒有結(jié)果
評(píng)估一個(gè)管理者是否優(yōu)秀，一定要用結(jié)果來衡量。
1.功勞和苦勞
在公司里，經(jīng)常聽見這樣的說法：
我在公司干了這么多年了。我沒有功勞，也有苦勞啊。
辛苦，是要鼓掌，要給安慰，要給感謝，但不出結(jié)果是沒有用的。
因?yàn)榭鄤诰褪菬o效勞動(dòng)，無效勞動(dòng)就是浪費(fèi)?？鄤诓划a(chǎn)生績效，只有功勞才產(chǎn)生績效。
2、有沒有人才流失
是否繼續(xù)任用他，你還要看，他留在這個(gè)位置，會(huì)不會(huì)造成其他優(yōu)秀員工的流失。
什么意思呢？
有一類管理者，是沒有心胸的，他從來不培養(yǎng)下屬，因?yàn)樗ε陆虝?huì)徒弟，餓死師傅。
他總是在害怕別人超過自己，從而被取代。一旦下屬表現(xiàn)好，就會(huì)找機(jī)會(huì)打壓下屬。
人才，只會(huì)流向被尊重的地方。他沒有得到尊重，就會(huì)離開，然后公司里就會(huì)出現(xiàn)帕金森定律：
他害怕別人取代他的位置，所以就會(huì)招不如他的人。
最終，兩個(gè)平庸的助手會(huì)分擔(dān)他的工作，他自己則高高在上發(fā)號(hào)施令，他們不會(huì)對(duì)自己的權(quán)力構(gòu)成威脅。
兩個(gè)助手無能，他們就上行下效，再為自己找兩個(gè)更加無能的助手。
到最后，組織越來越臃腫，人效越來越低，就會(huì)內(nèi)卷。
這對(duì)公司來說，損失是最大的。
所以， 你發(fā)現(xiàn)他留在管理崗位上，會(huì)造成優(yōu)秀員工的流失，那么就要堅(jiān)決開掉。
而提拔一個(gè)管理者到更高的位置，也是要看他有沒有培養(yǎng)優(yōu)秀的人才，有沒有替補(bǔ)的人。
如果沒有替補(bǔ)的人，就貿(mào)然晉升他，不能保證他在新的位置上干得好，但老業(yè)務(wù)肯定會(huì)坍塌。
如果不能源源不斷的培養(yǎng)接班人，這家公司也沒有前途。
這就是無后備不晉升。
所以任用他，你要看留著他，會(huì)不會(huì)造成優(yōu)秀人才的流失。
而要不要提拔他，則要看他有沒有源源不斷地培養(yǎng)出優(yōu)秀的人才。
3、窗口-鏡子思維模式
你要去看他的思維方式。
有的管理者，只能接受好的結(jié)果。
取得成績時(shí)，他看向鏡子里的自己，洋洋得意，覺得我太厲害了，我太優(yōu)秀了。甚至為了美化自己，為了邀功，去摘?jiǎng)e人的果子。
而一旦失敗，他就會(huì)瘋狂甩鍋，認(rèn)為我沒有問題，我沒有錯(cuò)。
上級(jí)問：為什么業(yè)績不好？
他就甩鍋給大環(huán)境，甩鍋給別人。
他拿不到結(jié)果，他認(rèn)為是下屬的執(zhí)行力不夠，認(rèn)為是下屬能力不行。
而有一些管理者則相反，他們是窗口-鏡子模式。
如果做事情成功了，他會(huì)看向窗口。
他認(rèn)為，這件事的成功，不是我有多么厲害，而是團(tuán)隊(duì)的功勞，是有很好的流程制度等等，然后分析外部的原因。最后把經(jīng)驗(yàn)鞏固下來，爭(zhēng)取下一次獲得更大的成功。
當(dāng)團(tuán)隊(duì)管理出現(xiàn)問題時(shí)，他不是去指責(zé)別人，而是會(huì)照鏡子，從自己身上找原因。
他會(huì)通過自省，反思自己的問題。
下屬能力不行，是自己沒有輔導(dǎo)。
執(zhí)行力不夠，是自己沒有追過程。
人實(shí)在不行，那也是我自己招的，是我自己的問題，接下來要做人才畫像， 選擇對(duì)的人。
稻盛和夫就是“窗口-鏡子”模式的人。他每天早上都會(huì)對(duì)鏡子中的自己厲聲呵斥：“你這個(gè)笨蛋！”然后又不由自主地說出反省的話，“神啊，對(duì)不起！”
對(duì)稻盛先生而言，這種每日的反省也是他自己工作的一部分。他認(rèn)為，反省自己，也是鍛煉人格的一種修行。
你看，人與人最大的差距，就是思維模式的差距。
一個(gè)總是從自己身上找原因的人，會(huì)逐步走向強(qiáng)大。
而不會(huì)反思的管理者，是沒有成長空間的，他也只會(huì)將團(tuán)隊(duì)帶向平庸。
最后總結(jié)一下，提拔你，換掉你，從來都不看努力。而是看這3個(gè)方面：有沒有結(jié)果，決定今天能不能活下去。有沒有培養(yǎng)人才，決定了公司的未來。有沒有“窗口--鏡子”思維方式，決定了他的潛力。